Noua față a evoluției leadearship-ului

Trăim timpuri în care transformarea modelului de leadership este inevitabilă. Soluția sau panaceu unică pentru această transformare nu există. Un lucru este incontestabil: abordarea de odinioară nu mai funcționează. Pandemia și trecerea la sistemul de muncă mixt (offline și online/muncă hibridă) nu au făcut decât să întărească convingerea că sunt inevitabile schimbări în componența forței de muncă, precum și în mediul în care lucrăm. Delegarea sarcinilor și crearea de echipe responsabile de proiecte au accelerat tendințele care ar trebui luate în considerare în dezvoltarea abilităților liderului.

Explorând cum ar trebui să dezvolt în continuare abilitățile mele de lider, am ajuns la niște concluzii pe care le voi împărtăși aici.

Câte echipe am format și condus până la pandemie, mi-a reușit să stabilesc o legătură de loialitate a angajaților. Aceasta s-a reflectat în cifre, cu creșterea rezultatului financiar și reducerea cheltuielilor de angajare și integrare, având în vedere că angajații loiali munceau peste program pentru care nu erau remunerați. În pofida conexiunii clare create între mine ca lider de echipă, eficiența și succesul companiei, nu pot spune însă că aspirația mea de a descoperi talente și de a cultiva lideri a fost atinsă. Este demonstrat că doar unul din zece oameni posedă în mod natural talentul de a gestiona, lucru pe care îl observam în situațiile care necesitau o perspectivă amplă sau soluții ingenioase pentru depășirea provocărilor.

În primii ani de experiență ca lider, obișnuiam să împărtășesc săptămânal rezumatul unei cărți citite cu colegii. Acest obicei a dispărut odată cu creșterea obiectivelor și gestionarea problemelor curente, care au crescut odată cu cifra de afaceri.

Concluzia mea este că chiar dacă puțini au calități înnăscute de lideri, cei pe care eu pretindeam sa îi văd lideri talente, aveau nevoie de pregătire și timp alocat pentru a-i ajuta să reușească.

Concluzia mea este că, chiar dacă puțini au calități înnăscute de lideri, cei pe care eu pretindeam să îi văd lideri talentați aveau nevoie de pregătire și timp alocat pentru a-i ajuta să reușească. Așadar, acest model de lider nu este adaptat secolului în care trăim. Vechea abordare a dezvoltării leadershipului bazată pe un „proces în trepte - arhitect” (potrivit expertului în resurse umane și învățare la locul de muncă, Josh Bersin) poate dura ani și ar impune angajaților să petreacă prea mult timp pentru pregătire, departe de munca.

Lumea afacerilor de astăzi cere o abordare diferită, în care liderii să poată folosi imediat cunoștințele și expertiza, exact ceea ce am menționat anterior în privința vederii de ansamblu și soluțiilor ad-hoc în unele situații.

Așadar, mă voi strădui în continuare să mă expun în privința abilităților, calităților, cunoștințelor și experienței necesare unui lider, astfel încât să fie în pas cu vremea și să se remarce prin rezultate.

Învățarea prin practică este esențială pentru lideri, iar companiile trebuie să ofere oportunități pentru ca acest lucru să se întâmple.

Toate nivelurile de lideri au nevoie de îndrumare, coaching și mentorat pentru a-și continua dezvoltarea abilităților. Locul de muncă de astăzi este dinamic și imprevizibil, așa că și formarea în conducere trebuie să se adapteze acestor cerințe. Uitați de programele rigide de formare din trecut. Permiteți spațiu pentru personalizare pentru un program de antrenament cu adevărat inovator. Deci, să nu mergem prea departe: acele programe de training, coaching, mentoring pe care le-am deprins să le livrăm oricărei echipe pot fi personalizate cel mai simplu cu ajutorul AI, cunoscând parametrii despre companie, valori, echipă etc.

Așa cum abilitățile soft sunt cele de care depinde 80% evoluția unei persoane și implicit a unui lider, mă voi rezuma la iscusințele necesare unui lider pentru a prospera în aproape orice rol. De asemenea, voi enumera abordările necesare actualmente în raport cu angajații și mediul în care își desfășoară munca.

EMPATIA

Un lider trebuie să își poată adapta stilul de management la nevoile fiecărui angajat, așadar trebuie să posede smerenie și nivel înalt de toleranță. Acest concept, cunoscut sub numele de „conducere situațională”, se bazează pe empatie și pe o inteligență emoțională ridicată. Din experiența mea, posedarea acestei calități duce la o performanță mai bună și creează o deschidere mai mare a angajaților de a-și împărtăși ideile. Din aceasta are de câștigat liderul prin creșterea nivelului de inovație, implicarea ridicată datorită simțului de coproprietate a ideii și aprecierea recunoașterii meritelor angajatului.

COMUNICAREA

Ca lider, am învățat că această abilitate este una critică. Multă lume ignoră importanța ei, deși a influențat istoria dezvoltării omenirii. Ca lider, simt că trebuie să mă simt confortabil în schimbarea diferitelor forme și stiluri de comunicare: a putea fi convingătoare, a putea oferi știri dure sau, de ce nu, a putea antrena colegii prin provocări directe. Conversațiile dificile nu sunt domenii care ocolesc un lider și este necesar să știi cum comunici, ce comunici. Conversațiile zilnice cu angajații creează o legătură strânsă între aceștia.

Așteptările unui lider trebuie comunicate echipei în mod clar, fără ocolișuri sau subînțelesuri, asta asigură transparența și nu lasă loc de interpretări, toți sunt pe aceeași lungime de undă. O comunicare transparentă și corectă este direct asociată cu un mediu sigur, unde angajații au libertate în limita de creație, ceea ce presupune o capacitate mai mare de concentrare a creierului, de implicare socială, inovare, creativitate și ambiție. Abilitatea de comunicare corectă a liderului este arta de a crea rezultate frumoase și durabile, prin împuternicirea echipei.

INCLUZIUNEA

Liderii ajută la definirea culturii și valorilor companiei prin acțiunile lor. Pe măsură ce înțelegerea noastră asupra diversității evoluează, există o mai mare urgență ca liderii să creeze un mediu de lucru incluziv. Când își văd managerii incluzivi, angajații raportează un angajament crescut și o satisfacție la locul de muncă, împreună cu o loialitate mai mare către organizație. Liderul ia măsuri pentru a promova siguranța psihologică în echipa sa, unde toate experiențele și punctele de vedere sunt binevenite, iar angajații se simt liberi să își exprime opiniile și să facă greșeli fără teama de pedeapsă. Deci, dacă crearea unui mediu incluziv este o prioritate, liderul înțelegând abordarea problemei, promovează incluziunea ca o valoare.

În plus, liderul trebuie să răspundă la dimensiunile în expansiune ale diversității angajaților, un concept comun care exprimă complexitatea diferențelor noastre umane. În plus, se adaugă noi dimensiuni, cum ar fi capacitatea mentală și afilierea politică, precum și clasificări mai precise ale identității, cum ar fi identitatea de gen care înlocuiește genul.

Liderul are responsabilitatea de eliminare a prejudecăților pentru a promova mediu de lucru incluzive, deschis, în care angajații din toate mediile pot prospera. Dar acest lucru nu se va întâmpla automat și rămâne a fi o provocare pentru liderul secolului 21. În acest sens, este nevoie de câteva repere noi în raport cu angajații, astfel încât să poată ține sub control provocările care țin de diversitatea profilului angajat sau prospect.

# Prima măsură întreprinsă de liderul secolului 21 ține de controlul prejudecăților, prevenind inechitatea. Toată lumea este susceptibilă la părtinire și păreri oarbe. În calitate de promotor al incluziunii, ține de tine ca lider să întreprinzi măsuri, astfel ca angajații tăi să învețe să recunoască și să se lupte cu prejudecățile. Când prejudecățile nu sunt controlate, aceasta duce la noi inechități. De exemplu, femeile sunt mai susceptibile de a primi o remunerație mai scăzută sau capacitatea de a avansa în carieră, în comparație cu un bărbat. Pentru a nu admite această inechitate, expres ar trebui să se regăsească în strategia de angajare, dezvoltare, creștere, remunerare a angajaților companiei.

Liderii pot considera Definiția Inegalității Economice (DEI) în toate etapele experienței angajaților. Ea recomandă să luați măsuri pentru:

1. Limitarea rolul părtinirii inconștiente în deciziile de angajare,

2. Diversificarea candidaților,

3. Conversații frecvente 1:1 pentru a promova incluziunea,

4. Implementarea evaluării corecte de performanță.

Limitarea părtinirii implică atât creșterea gradului de conștientizare, cât și luarea de măsuri. Eforturile liderului de azi trebuie să includă ambele elemente.

# A doua măsură ține de crearea oportunităților de învățare la locul de muncă. Este una dintre cele mai bune modalități de a-ți dezvolta lideri și, mai nou, talentele, este să le oferi șansa de a învăța la locul de muncă. În primul rând, angajații pur și simplu nu sunt atât de buni să-și amintească ceea ce învață în timpul instruirii. Adulții rețin doar aproximativ 10% din ceea ce aud la cursur. Dar reținerea crește la două treimi atunci când învață prin practică. Leadership-ul, la fel ca HR, este o „meserie”, nu o „profesie”. Cu alte cuvinte, o înveți făcând asta, prin coaching și ucenicie și reflectând asupra greșelilor tale. De fiecare dată când conduci un proiect, program, echipă sau soluție operațională, este o șansă de a învăța cum să o faci mai bine data viitoare.

O altă abordare este crearea unei piețe interne în cadrul organizației. Tratează proiectele ca locuri de muncă și „angajează” oameni din interior. Personal, lucrând pentru o companie mare acum 13 ani, se conducea de această abordare, folosind o platformă tehnologică pentru a conecta oameni și proiecte. Platforma permitea postarea locurilor de muncă și proiectelor, dând posibilitatea oricărui membru din echipă să aplice pentru locurile vacante sau să se implice în echipa de proiect recomandându-se în funcție de abilitățile sale.

Dezvoltarea leadershipului nu este doar despre cum, ci și despre rolul mentorilor în dezvoltarea abilităților liderilor, care este bine să fie făcut în baza unui program al unui partener de formare. Știu companii din Republica Moldova care au implementat un astfel de program pentru dezvoltarea liderilor.

Nu există însă o abordare unică pentru dezvoltarea leadership-ului. Veți dori să creați un program aliniat cu valorile și nevoile companiei. Un partener de formare cu experiență poate ajuta la: definirea obiectivelor de învățare și rezultatele programului de dezvoltare. Eu aș profita de tacticile de învățare combinate pentru a suplimenta învățarea la clasă cu incorporarea DEI în programele de dezvoltare a leadership-ului. Atunci când programele de dezvoltare a leadership-ului sunt implementate în mod corect, liderul poate învăța să cultive o cultură a incluziunii și a apartenenței. Dar acest tip de dezvoltare a leadership-ului este eficient doar dacă este implementat în mod echitabil. Istoricul din mine cunoaște că pozițiile de conducere au fost disponibile doar pentru oameni din grupuri de identitate foarte specifice. Acesta este motivul pentru care există mai mulți directori executivi pe nume James decât directori executivi de sex feminin în total, și doar 5,9% din toți directorii executivi din Statele Unite sunt de culoare. Cu toate acestea, cercetările arată că companiile cu echipe de conducere omogene au performanțe cu mult sub colegii lor mai diverși. Acești lideri nu reflectă adesea clienții pe care îi deservesc companiile lor și nici angajații care lucrează pentru ei.

Din toată experiența mea de până acum, fiind parte a deciziilor de dezvoltare a personalului, de multe ori au fost mijloace informale pentru a selecta angajații pentru oportunități precum mentorat, coaching pentru leadership sau programe similare, adesea fiind părtinitoare despre cine are potențial. Deoarece oportunitățile de dezvoltare a leadershipului tind să conducă la o mobilitate ascendentă la locul de muncă, problema selecției inechitabile se agravează în timp.

Oferirea de oportunități de dezvoltare a leadership-ului fiecărui angajat este o modalitate de a atenua această problemă. De exemplu, în loc să oferim coaching în leadership pentru noii manageri „cu potențial înalt”, de ce să nu îl deschideți tuturor managerilor? În loc să menținem sisteme care îi răsplătesc pe cei despre care credem că au „potențial”, liderul poate folosi programele de dezvoltare pentru a reduce părtinirea și a avansa mai echitabil liderii subreprezentați.

# A treia măsură ține de oferirea oportunităților de învățare individuală. Marii lideri învață observând, vorbind și primind feedback de la cei care și-au urmat deja drumurile. Un program de mentorat este modalitatea supremă de a vă susține liderii viitori, precum și liderii experimentați care acționează ca mentori. Organizațiile cu mentorat formal au o calitate de conducere cu 46% mai mare.

Sun Microsystems/Oracle a constatat că ratele de retenție au crescut la 69% pentru mentori și 72% pentru mentee, în timp ce rata de retenție în rândul angajaților care nu au participat la un program de mentor a fost de doar 49%.

Ca și lider care ar participa la structurarea detaliilor programului de mentorat pentru creșterea altor lideri, ajutând angajații să construiască o vastă „inteligență de rețea” de oameni cu diferite niveluri de experiență, stabilești o bază crucială pentru un mediu de învățare reciprocă, în care angajații pot învăța lucruri diferite unul de la altul. Pentru a vă asigura că viitorii lideri profită la maximum de program, începeți programul, revizuind împreună cu mentorii aceste patru sfaturi:

• Definiți obiectivele clar și termenii de atingere a acestora

Împuterniciți mentorații să decidă ce se așteaptă să obțină din relația cu mentorul lor. De exemplu, speră să-și definească mai bine calea de carieră, să dezvolte expertiza în domeniu sau să-și dezvolte abilități de rețea. Înainte de a asocia mentori și mentorați, rugați-i să completeze o fișă de lucru pentru a-și identifica în mod explicit obiectivele pentru relație.

• Faceți o evaluare sinceră.

Mentorații ar trebui să facă un bilanț al situației în care se află astăzi. Cât de aproape sunt de a atinge obiectivele sau de a dobândi abilitățile pe care le-au definit. JeanAnn recomandă mentoraților să-și acorde o evaluare din 10 pentru fiecare obiectiv.

• Conturați viitorul.

Ce va fi nevoie pentru a obține un 10 la fiecare categorie. Acest punct de reflecție este locul în care mentorii își pot ajuta elevii să își creeze obiective de învățare și un plan de acțiune. JeanAnn sugerează să lucrați în formatul preferat de mentorat, fie că este un panou de viziune, o foaie de calcul sau o listă cu marcatori.

• Luați inițiativa în mâini.

Încurajați-i pe cei mentorați să conducă conversația. Dacă au o problemă specifică cu care se confruntă acum, pot discuta despre soluții și rezultate potențiale. Uneori ar putea alege să discute subiecte mai ample de carieră, cum ar fi cum să se simtă confortabil prezentându-se directorilor.

• Construiți comunități interne pentru a profita de puterea învățării de la egal la egal.

Un program formal de mentorat 1:1 nu este singura modalitate de a oferi liderilor companiei șansa de a învăța de la colegi. O opțiune este construirea unei comunități interne pentru manageri online, cum ar fi prin intermediul unui canal gen Slack. În funcție de dimensiunea organizației, puteți crea un singur spațiu sau mai multe spații pentru a vă asigura că dimensiunea grupului încurajează dialogul și participarea. Dacă împărțiți membrii în grupuri diferite, faceți-i diverși din punct de vedere ca și experiența pentru a da posibilitate de împărtășire a cunoștințelor și experienței.

Angela Gladei, Managing Partner BDC Creative